Thế mạnh
Trong hệ thống ngân hàng, VCB được đánh giá là NH có thương hiệu mạnh; nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị và danh mục dịch vụ tương đối hiện đại so các NHTM nhà nước khác, được kỳ vọng đủ điều kiện để cạnh tranh trên quy mô khu vực. VCB là một thương hiệu được biết dến rộng rãi tại thị trường trong nước và quốc tế, có mạng lưới ngân hàng đại lý và quan hệ SWIFT với hàng trăm ngân hàng tại nhiều nước trên thế giới, giúp quá trình thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế của VCB thống nhất, nhanh chóng.
Hiện VCB là trung gian lớn nhất ở Việt Nam thực hiện các dịch vụ thu chi hộ, thông báo, xác nhận L/C, chuyển tiền…Trên thị trường tiền tệ, VCB là người cho vay lớn, đối tác của nhiều dự án đồng tài trợ lớn, đồng thời cũng là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng. Điểm mạnh nữa của VCB là mối quan hệ rộng với các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh XNK lớn.
Trong danh mục những khách hàng lớn của VCB có tên Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PV), Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (EVN), Công ty CP Khoan dịch vụ khoan dầu khí, Công ty Hợp tác kinh tế Bộ Quốc phòng và hàng loạt các doanh nghiệp kinh doanh XNK có nguồn thu ngoại tệ lớn. VCB cũng là NH có nguồn vốn và dư nợ cho vay bằng ngoại tệ lớn nhất, chiếm khoảng 30%/tổng vốn huy động ngoại tệ toàn hệ thống ngân hàng; dư nợ cho vay USD chiếm 18,5% tổng dư nợ cho vay USD (dư nợ cho vay VND chỉ chiếm 6,5%).
VCB cũng đang là NH có thị phần lớn nhất trên thị trường thẻ, chiếm 36% tổng số thẻ nội địa, 29,7% thẻ quốc tế; 26,6% số ATM và 39,8% POS ở Việt Nam. VCB cũng là một trong những NH nội địa đầu tiên áp dụng dịch vụ cơ bản của ngân hàng điện tử. Nhờ phát triển mạnh dịch vụ nên VCB có tỷ lệ thu nhập phi tín dụng khá cao. Ở địa bàn Hà Nội tỷ lệ thu dịch vụ của VCB đạt gần 12%/tổng thu nhập (cao nhất trong khối các NHTM nội địa), nên hạn chế rủi ro so với các NH có thu nhập chủ yếu từ cho vay và đầu tư.
Điểm yếu
Trước hết là năng lực kinh doanh hạn chế, thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận và chất lượng tài sản chưa cao. Trên bình diện quốc tế, VCB có vốn chủ sở hữu nhỏ so với NH trong khu vực (hiện vốn chủ sở hữu của VCB là 4.300 tỷ đồng, tương đương khoảng 265 triệu USD). Cơ chế quản trị doanh nghiệp theo mô hình nhà nước chưa giải phóng được các năng lực cạnh tranh của NH. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập. Mô hình tổ chức của VCB còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm.
Hiện nay phần lớn nguồn thu của VCB vẫn là bán buôn (kinh doanh trên thị trường tiền tệ và cho vay các DN lớn), chưa phát triển mạnh được mảng dịch vụ bán lẻ (là mảng dịch vụ có tiềm năng và sẽ quyết định sự sống còn của các NHTM trong tương lai). Do VCB chưa có lộ trình chuyển dịch hợp lý từ bán buôn sang bán lẻ, bộ máy tổ chức và thói quen làm việc còn chưa theo sát thị trường khiến tính sáng tạo trong việc thiết kế, triển khai các sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế… Quá trình tái cơ cấu hoạt động và chuẩn bị CPH kéo quá dài cũng đã ảnh hưởng đến việc tập trung nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh.
Thách thức
Thách thức của VCB trong thời gian tới là rất lớn. Trước hết là từ sự cạnh tranh từ các “đại gia cùng chiếu” như Incombank, BIDV… do các NH này đều có chiến lược kinh doanh tương đồng, là cùng nhắm tới các DNNN lớn. Thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các NH đang có ý định thành lập tập đoàn lớn có mạng lưới, nguồn nhân lực và tài chính đủ mạnh. Đối trọng này sẽ tạo sự cạnh tranh rất mạnh với VCB trên các phương diện phát hành thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng. Sự có mặt của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài vốn rất mạnh về giao dịch ngoại hối, tài trợ thương mại cũng là một thách thức lớn đối vói VCB.
Dù vượt trội trong nước nhưng VCB không thể nào so sánh được với các ngân hàng này, đặc biệt là các NH hàng đầu thế giới về thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý và nhân lực. Bên cạnh đó, các khách hàng lớn của VCB, ví dụ như PV, EVN, một số công ty CP xuất khẩu thủy sản… đều đang có dự định thành lập công ty tài chính hoặc tham gia cổ đông lớn của các NHTMCP mới. Như vậy có thể thấy trước trong tương lai VCB sẽ khó duy trì được danh mục khách hàng cũng như vị trí của mình như hiện nay.
Một vấn đề rất đáng chú ý nữa là sau CPH (hưởng xong quyền mua CP), nếu VCB không thay đổi cung cách quản lý, khuyến khích nhân viên, sẽ có một đợt “chảy máu chất xám” từ VCB sang các NHTMCP mới và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Hiện nay đã có thông tin một số cán bộ lãnh đạo từ cấp phòng trở lên của VCB đã có thỏa thuận sang quản lý, điều hành các NH sắp thành lập.
Mục tiêu CPH VCB đã rất rõ ràng. Tuy nhiên những kết quả có đạt được như dự kiến hay không còn là một vấn đề. Hơn nữa với tỷ lệ bán ra ngoài 6,5% có làm thay đổi tình hình, cục diện hiện nay của VCB? Sau CPH, Vietcombank cùng các NHTMNN khác vẫn là những NH trụ cột trên thị trường tài chính Việt Nam, chưa có NHTMCP nào đủ thế và lực để chiếm lĩnh vị trí này.
Tuy nhiên để duy trì “ngôi vị” và tiếp tục phát triển, vấn đề mấu chốt là VCB phải đổi mới mô thức quản trị ngân hàng. CPH cũng sẽ đồng nghĩa với việc bãi bỏ các đặc quyền, đặc lợi, các hỗ trợ không chính thức của Nhà nước, buộc VCB phải cạnh tranh bình đẳng với các loại hình NH khác. Cuộc cạnh tranh này sẽ không dễ dàng đối với VCB khi phải chuyển cả một hệ thống lớn từ cách thức quản trị, điều hành của một DNNN sang hoạt động theo quy luật kinh tế thị trường.
